3 ennemis de la gestion du changement: la peur, le cynisme et l’indifférence

Peur

Définition (du dictionnaire)

Sentiment d’angoisse éprouvé en présence ou à la pensée d’un danger, réel ou supposé.

• Appréhension, crainte devant un danger, qui pousse à fuir ou à éviter cette situation.
• Crainte que quelque chose, considéré comme dangereux, pénible ou regrettable, se produise.

La peur est une réaction humaine normale. Elle peut se manifester de différentes façons lorsque des individus font face à des changements organisationnels ou de processus, incluant:

• La peur que le changement transformer quelque chose qui fonctionne pour moi en quelque chose qui ne fonctionne plus pour moi.
• La peur que le changement me place dans une situation où je ne réponds plus aux attentes de mon travail, ce qui pourrait me causer d’être laissé-pour-compte, rétrogradé ou même renvoyé.
• La peur de devenir  impuissant face à des problèmes dus aux changement.

Antidote: changer la peur en défi d’équipe

Une grande partie de cette peur vient de la crainte de faire face à des problèmes seuls ou sans la possibilité de trouver une solution. L’antidote est de signifier clairement que tous les changements à venir sont des défis d’équipe, et non un fardeau individuel.

Substituez la peur de faire face à des problèmes seuls par un engagement à soutenir chaque membre de l’équipe pour surmonter tous les défis posés par le changement. Un engagement qui stipule qu’aucun membre de l’équipe ne criera victoire tant que chaque membre de l’équipe n’aura pas reçu l’aide nécessaire.

De s’assurer que “personne n’est laissé-pour-compte” est un peu cliché, mais c’est une bonne façon de le formuler.

Cynisme

Définition (du dictionnaire)

Attitude cynique, mépris effronté des convenances et de l’opinion qui pousse à exprimer sans ménagements des principes contraires à la morale, à la norme sociale.

Face au changement, vous avez peut-être pensé ou entendu des choses comme celles-ci:

«Ça ne changera rien.»

«Cette réorganisation est inutile.»

«Pourquoi est-ce qu’on fait ça?»

«Ou logiciel ou un autre, on s’en fout?»

Nous avons tous tenu ou entendu ce genres de propos cyniques à un moment ou un autre, surtout après avoir travaillé dans le même bureau pour une longue période de temps.

C’est une attitude normale, souvent inspirée d’expériences passées où le changement n’a pas semblé ajouter de valeur à une organisation.

L’ennui est que cette attitude peut être contagieuse et peut démoraliser les gens affectés par le changement ou qui essaient de mener le changement à bon port.

Le facteur à retenir est que les individus perçoivent le changement avec un champ de vision qui peut être très limité: le leur. Même s’ils ne voient pas la valeur du changement dans leur quotidien immédiat, ça ne veut pas pour autant dire que d’autres membres de l’équipe, d’autres départements ou l’organisation dans son ensemble ne bénéficient pas de ce qui est nouveau. De plus, il est normal de ne pas toujours en observer les bénéfices au jour 1. Les gains d’une réorganisations ne se font parfois sentir qu’après un ou deux ans.

Antidote: croyez à l’intention plutôt qu’au changement et élargissez votre champ de vision

Il y a deux antidotes au cynisme…

Tout d’abord, pour ce qui est d individus ayant l’impression que le changement n’est ni pertinent, utile, ou bien conçu… on doit arriver à leur faire prendre conscience des gens – qui sont des coéquipiers dans la même organisation qu’eux – qui travaillent sur ce changement. Et que comme la plupart des gens dans toute organisation, ces personnes en charge du changement:

• Sont honnêtes
• Sont travaillantes
• Sont bien intentionnées
• Ont reçu un mandat de l’organisation pour effectuer ce changement
• Méritent le soutien du reste de l’organisation, ainsi que le bénéfice du doute

Une façon de changer les perspectives est d’encourager vos collègues, cyniques ou pas, à se mettre dans les souliers des personnes qui ont reçus le mandat d’effectuer des changements au sein l’organisation ou d’en améliorer une facette. Une fois dans ces souliers, il n’y a aucun doute que vos collègues souhaiteraient avoir un minimum de soutien du reste de l’équipe et le bénéfice du doute. Après avoir effectué ce petit exercice, il est beaucoup plus facile d’offrir à ses collègues ce qu’on aurait aimé recevoir si on avait été dans la même situation.

Ensuite, sensibilisez vos collègues à avoir une perspective plus large de la situation. C’est-à-dire que même si vos collègues ne voient pas l’utilité immédiate du changement dans leur quotidien, cela ne veut pas dire qu’il en va de même pour les autres équipes, départements et les clients. De plus, l’utilité pourrait être immédiate, mais pourrait aussi se faire ressentir davantage dans le futur (trois mois, six mois, un an, deux ans, etc.).

Indifférence

Définition (du dictionnaire)

État, sentiment de quelqu’un qui ne se sent pas concerné, touché par quelque chose, ou qui n’accorde aucune attention, aucun intérêt à quelqu’un, à quelque chose.

L’indifférence sera ressentie pas des gens ou des équipes qui pensent que le changement ne les affectera pas et qui, par conséquent, ne veulent pas en entendre parler ou y participer.

Ceci peut être très néfaste, surtout lorsqu’une équipe ou un département responsable du changement nécessite l’aide d’autres équipes ou départements qui sont indifférents au projet.

Imaginez qu’un projet de changement soit mené par une équipe, disons l’équipe des Ventes, mais qu’elle ait besoin de la participation du Marketing, des TI et des Opérations, tous indifférents au projet.

Ceci rendra le travail de l’équipe des Ventes extrêmement difficile. Pas l’fun pantoute.

Antidote: oubliez le changement, n’oubliez pas vos coéquipiers

L’antidote à l’indifférence, similaire à celui contre la peur et le cynisme, se bâtit autour du concept d’équipe.

Un employé peut tout à fait être, ou avoir envie d’être, indifférent à un changement mené par un autre département: «Après tout, si ça ne vient pas de MON patron, je n’ai pas a y penser.»

En se concentrant sur le changement lui-même, ou sur la hiérarchie immédiate, on oublie facilement les gens qui nous entourent. À l’inverse, en se concentrant sur les gens, il est plus facile de prendre conscience qu’ils ont besoin de notre aide.

Ainsi, plutôt que d’approcher la situation comme ceci:

«Un autre département est en train d’essayer de changer le processus, c’est leur problème.»

Essayons d’approcher la situation d’une perspective plus simple, mais aussi plus humaine:

«Il y a des gens dans mon organisation qui font partie de notre équipe au sens large et qui ont besoin d’aide.»

Si votre organisation fait l’effort de faire ce type de sensibilisation, mais n’obtient pas le résultat escompté, c’est peut-être parce que l’organisation fait face à un problème de culture.

Occupez-vous de la culture avant d’apporter de grands changements

Il est possible que votre culture organisationnelle, qui peut être le cumul de plusieurs années ou décennies d’opération, ait créée des départements qui ne sont pas enclins à s’entraider. Si c’est le cas, vous devrez canaliser votre énergie vers la résolution de ce problème avant d’initier d’autres grands changements.

Par exemple, vous pouvez organiser des ateliers ou des activités de team building sur une période de quelques semaines pour rapprocher les équipes et départements sur le plan humain.

Une fois que c’est fait, vous pouvez commencer à travailler sur le changement organisationnel que vous avez prévu, en sachant que la coopération entre les équipes se fera plus naturellement ou, du moins, ne fera pas face à une résistance insurmontable.